日本の営業生産性はなぜ低いのか — 営業マンの課題と、自社専用シンクタンクという解

営業の生産性が低いのは、営業マンが怠けているからではない。仕事の組み立て方そのものが、売る時間を先に奪っていく構造になっているからだ。マッキンゼーの分析では、日本企業の営業ROIは他国の概ね半分以下——最も開く比較では4分の1とも——にとどまる。だが、これは能力差の話ではない。本稿は、その摩擦の正体を個人の努力論ではなく構造から読み解き、なぜいま企業が「自社専用のシンクタンク」、すなわち営業インテリジェンスの内製化を必要とするのかまでを、一本の線でつなぐ。私たち自身が営業の現場に同行し、商談前ブリーフを納品してきたなかで見てきた光景も、随所に重ねていく。

営業マンの一日は、なぜ売る時間が残らないのか

夕方、ようやく社に戻った営業担当者が向かうのは、顧客ではなく社内システムだ。明日の商談に向けた提案資料はまだ白紙のまま、上長への日報、来週の会議資料、稟議の差し戻し対応が先に手元へ積まれている。提案の中身を考える時間は、その全部が片付いたあと、たいていは終電前の数十分しか残らない。これは私たちが営業同行で繰り返し見てきた光景であり、特定の誰かのだらしなさの話ではない。日本のB2B営業に共通して観察される、構造の話である。

顧客に向かえているのは、業務の半分

HubSpot Japan『日本の営業に関する意識・実態調査2024』（2023年11月、売り手1,545名・買い手515名）によれば、営業担当者が顧客とのやりとりに使えている時間は、業務全体のわずか54%にとどまる。ここで注意したいのは、この54%が対面の商談だけを指すのではないという点だ。内訳は「商談・電話・メールなどのコミュニケーション」が33.1%、「商談の準備や終了後のフォローアップ」が21.2%。つまり提案資料づくりや議事の整理といった準備・フォローまで含めて、ようやく半分強なのである。

裏を返せば、業務の46%、半分近くは、顧客の顔が見えない社内業務に消えている。同調査で営業が「ムダだと感じる業務」のトップに挙げたのは社内会議と社内報告で、これは単年の偶然ではなく複数年連続で首位を占め続けている。時間が社内に溶けていく構図は、一過性の繁忙ではなく、定着した働き方として現れている。

営業が「あと25分ほしい」と言う理由

見過ごせないのは、この時間不足を当事者自身が自覚していることだ。同じ調査で営業担当者は、社内報告や見積書作成といった業務を減らしてでも、1日にあと25分だけ顧客と接する時間を増やしたいと答えている。これは会社が課したノルマでも、上司が求める期待値でもない。営業本人の希望値である。現場の人間が「もっと顧客に向かいたいのに向かえない」と口にしている。それ自体が、問題が能力ではなく構造の側にあることの、何よりの証左だろう。

売れないのではない。売る時間に、たどり着けないのだ。

本稿が扱うのは、製造業や物流、金融といった個別業界の深掘りではない。それらの業界記事はそれぞれの構造変化を縦に掘り下げているが、本稿はその手前にある、どの業界の営業にも共通してのしかかる「準備とインテリジェンス」という横断的な問題を束ねるハブとして書く。担当業界の最新動向を読み解き、提案に翻訳するという知的労働が、なぜ個人の時間と頭の中に閉じ込められ、組織の資産にならないのか。次章では、この摩擦の正体を、日本の営業が構造的に抱える低ROIという観点から見ていきたい。

日本の営業生産性はなぜ低いのか — 構造としての低ROI

日本の営業が成果を出せないのは、個々の営業マンが怠けているからでも、努力が足りないからでもない。問題は、努力の置き場所をあらかじめ奪ってしまう構造の側にある。この見立てを最も明快に裏づけるのが、マッキンゼー・アンド・カンパニーが2021年2月に公表したレポート『日本の営業生産性はなぜ低いのか（Why is Japan sales productivity so low?）』だ。同社は営業の生産性を「投じたコストに対して、どれだけの利益が返ってくるか」というROIの観点で捉え、日本のB2B営業はこの指標でほぼ全業種にわたり海外の競合を下回ると指摘した。

ここで言うROIは、リターンを粗利、投資を営業コストとして割り算したものだ。同じ1円の営業コストから、どれだけの粗利が立ち上がるか。その効率を国際比較すると、日本の見劣りがはっきりする。

ROIは他国の半分以下、最も開く比較で4分の1

マッキンゼーの分析によれば、グローバル企業では営業コストに対しておよそ4〜5倍の粗利を生むのが標準的な水準とされる。これに対し日本企業の多くはその半分にも届かず、なかには営業コストとほぼ同額の粗利しか出せていない企業も珍しくない。同レポートの著者（倉本由香利氏）はインタビューで、日本の営業ROIをおおむね1〜2倍、グローバル企業を2〜4倍と表現している。つまり「日本は他国の半分以下、日本の下限とグローバルの上限を突き合わせた最も開く読みで約4分の1」という骨格だ。表現に幅があるのは、比較の取り方による。本稿が見出しで使う「4分の1」は、この最も大きく開く比較条件に依存した数字であることを、最初に断っておく。

この数字が意味するのは、日本企業が同じ利益を上げるために、海外より多くのコストを投じているということだ。営業の頭数や残業時間で帳尻を合わせている、と言い換えてもいい。能力差ではなく、利益の出にくい構造のなかで個人が消耗している。この一文が、本稿全体の出発点になる。

「売る時間」が残らない三つの構造要因

なぜ効率が上がらないのか。マッキンゼーが整理した論点を要約ベースで読み解くと、原因は大きく三つの構造に収れんする。いずれも、営業が本来向き合うべき顧客接点を、別の何かが侵食しているという点で共通している。

• 非対面業務の肥大。資料作成、社内報告、会議、稟議や承認への対応。各種要約によれば、営業が顧客と向き合えるのは勤務時間の1〜2割程度にとどまり、ベストプラクティス企業では半分超に達するという。準備と社内手続きに時間が溶け、肝心の商談に密度を注げない。
• 分業の不在。米国型のいわゆる「THE MODEL」では、マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスへと機能が分かれる。日本では一人の営業がリスト作成からクロージング、受注後のフォローまでを抱え込む。売後対応への過剰な関与が、新規開拓と提案に割く時間をさらに削る。
• 年功的な決裁構造。若手営業が裁量や権限を持ちにくく、判断のたびに社内の階段を上って合意を取り付ける。意思決定の遅さが、そのまま商談スピードの遅さに転化する。

三つに共通するのは、いずれも「顧客に向かう時間」ではなく「社内に向かう時間」を増やしている点だ。営業の生産性とは、突き詰めれば時間配分の問題であり、その配分は個人の意志より組織の構造に強く支配されている。なお先に断っておくと、後章で提示する解（インテリジェンスの内製化）が直接効くのは、このうち一つ目の「非対面業務の肥大」、とりわけ準備・リサーチの部分であり、二つ目の「分業の不在」や三つ目の「年功的決裁」は組織設計の論点として別途必要になる。情報の仕組み化だけで三つすべてが解けるわけではない、という線引きは最初に引いておきたい。

世界共通の課題に、日本固有の重さが乗る

念のため断っておけば、「営業が売る時間を持てない」という現象自体は、日本に限った話ではない。セールスフォースが27カ国・約5,500人を対象に実施した『State of Sales』（第5版・2022年）では、営業担当者が実際に販売活動へ充てている時間は週のおよそ3割前後で、残りの約7割は会議・事務・データ入力といった非販売業務に消えていると報告されている。販売職が「売る以外のこと」に時間の大半を取られるのは、グローバルに観測される構造である。

ここで読者の混乱を先に解いておきたい。HubSpotの54%とSalesforceの約3割は、一見すると矛盾して見える。だが定義が違う。HubSpotの54%は商談準備やフォローまで含めた「顧客関連」の時間であり、Salesforceの約3割は純粋に「売る」活動の時間だ。だから水準がずれる。両者が共通して指し示しているのは、純然たる顧客接点が痩せているという方向性である。

売る時間が残らないのは世界共通だ。だが日本では、その上に分業の不在と年功の決裁が二段で重なる。

つまり日本の低ROIは、世界共通の課題に日本固有の重さが二段で乗った結果と読める。一段目は、どの国の営業も非販売業務に時間を奪われているという普遍的な制約。二段目は、機能分業の薄さと年功的な決裁という、日本に色濃い上乗せだ。前者だけなら他国と同じ土俵で戦えるはずだが、後者が乗ることで、ROIが半分から、最も開く比較では4分の1まで開いてしまう。マッキンゼーが処方箋として挙げるのも、この構造に直接効くものだ。育成・コンテンツ・オペレーションを仕組み化するセールスイネーブルメント専任チームの設置、CRM/SFAをはじめとするITシステムへの投資、そして属人化の解消と引き継ぎの円滑化である。本稿は、このうち「情報・準備・ナレッジの仕組み化」を貴社の外部から内製化する手段として、後章でバーチャル・シンクタンクという発想につなげていく。

ここで描いたのはあくまで業界を横断する構造の土台だが、同じ低ROIでも、それがどんな顔をして現れるかは業界によって異なる。製造・物流・金融でそれがどう変わるかは、本稿後段の「3つの読み解き例」で具体的に示す。

買い手はもう、営業を待っていない

営業の生産性を、社内の時間配分の問題としてだけ見ていると、もっと大きな地殻変動を見落とす。買い手の側で、購買の進め方そのものが変わったのだ。かつては営業が情報を運び、検討を伴走し、比較表をつくった。いまは買い手が自分でそれをやり、必要になった段階で、多くの場合すでに本命が決まったあとで、営業を呼ぶ。営業が「会えていない」のは怠慢ではなく、買い手が会わずに済ませられるようになったからである。

営業が会えるのは購買時間の17%

Gartner の B2B 購買行動の分析によれば、買い手が購買検討の全期間で営業担当者と過ごす時間は、全体のわずか17%にとどまる。この17%は、検討している全ベンダーの営業を合計した時間である点に注意がいる。実際の商談はたいてい複数社が競合するため、1社あたりに割かれる時間は5〜6%程度まで縮む。残りの8割超は、買い手が独力で進めるオンライン調査、社内のすり合わせ、第三者レビューの読み込みに費やされている。言い換えれば、買い手の検討時間を10とすれば、自社の営業が直接働きかけられるのは、よくて半日にも満たない断片だ。営業が接触できる時間は、努力で広げられる変数ではなく、構造的に与えられた希少資源になった。

この潮流は一時的なものではない。Gartner が2025年8〜9月に約650名のB2Bバイヤーを対象に実施し、2026年3月に公表した調査では、営業担当者を介さない購買体験（rep-free）を好むと答えた買い手が67%に達した。前年（2025年6月公表）の61%から、わずか1年で6ポイント上がっている。さらに直近の購買で生成AIを情報収集に使った買い手は45%。買い手はいま、営業に会う前に、より速く・より深く・より静かに調べられる手段を手にしている。

「会う前」に勝者は決まっている

問題は時間の薄さだけではない。順番が変わったのだ。6sense が900名を超えるB2Bバイヤーに行った調査では、買い手が売り手に初めて接触するのは、購買プロセスの約70%が経過した時点だという。つまり営業が「商談が始まった」と認識したときには、要件の整理も、選定基準の重み付けも、社内の本命も、おおむね固まっている。そして同じ調査は、最初に接触したベンダーが最終的に受注するケースが84%に上ると報告する。

ここで因果を読み違えないことが大事だ。この84%は「先に飛び込めば勝てる」という意味ではない。順序はむしろ逆で、買い手はすでに心のなかで本命を固めたうえで、その本命に最初に接触する、という方向の因果が大半を説明する。無関係な相手に先回りで飛び込んでも勝てはしない。本当の勝因は、買い手が誰にも会わず独りで調べている匿名の7割の局面で、いかに第一想起の既定値になり、信頼のショートリストに入り込んでいたか、にある。接触順は原因ではなく結果なのだ。なお6senseのより新しい調査では「初日のショートリストでほぼ決着する」というさらに極端な数字も出ており、84%はむしろ保守的な引用である。

商談が始まったときには、もう遅い。勝負は、買い手が独りで調べている8割の時間に、すでに動いている。

ここに逆説が立ち上がる。会える時間が短いほど、その数分の密度が勝敗を決めるということだ。30分しか与えられない商談で、相手がすでに自分より調べ込んでいるとすれば、一般論の会社紹介や汎用の提案資料は、その場で時間を浪費する負債になる。逆に、相手の業界が直面している構造変化を読み解き、相手の収益構造の言葉で「ここに摩擦がある」と差し出せれば、短い接点は決定打に変わる。だが見落としてはならないのは、勝負が前倒しされた先は商談卓だけではない、ということだ。接点が希少資源になったいま、競争の場は二面に開いた。一面は、買い手が独りで調べる7割の局面で、いかに想起され・選定基準を自社有利に形づくるか。もう一面は、ようやく与えられた数分の商談で、何を持ち込むか。前者は需要創出やソートリーダーシップ、後者は商談前の翻訳の問題であり、いずれも会う前のインテリジェンスの質に帰着する。次章では、その準備がなぜ現場で機能しないのかを、情報と準備のボトルネックとして構造から解く。

ボトルネックは「情報と準備」にある

営業生産性の低さを「個人の頑張りが足りない」に還元すると、打ち手はすべて精神論に落ちる。だが現場のデータを並べると、別の構造が見えてくる。営業の時間は、提案の中身ではなく提案を作る作業に溶けている。そしてその作業の質を決める知識は、組織ではなく特定の個人の頭の中にだけ蓄えられている。提案の質を語る前に、提案を作る時間そのものが枯れている。これが「情報と準備」というボトルネックの正体である。

資料作成という、最大の時間泥棒

ワッツユアリッチ『営業現場における業務実態調査2021』（営業・営業企画400名）によれば、営業が最も時間をかける業務は「資料作成」で30.5%。次いで移動、商談と続く。注目すべきは順位そのものではなく、商談という本来の主戦場が上位から押し下げられている点だ。顧客と向き合う行為より、その前段の資料を組み立てる行為のほうが、時間配分の上位を占めている。同調査は、資料作成にかかる損失を時給2,700円換算で1人あたり年間619時間・約167万円と試算した。営業20名の組織なら、年間で1万2,000時間超・3,000万円規模が、スライドの体裁を整える作業に消えている計算になる。

ここには二重の問題がある。第一に、可処分時間が物理的に足りない。第二に、その作業の大半は情報を探し、集め、自社の文脈に並べ直すという「準備=リサーチ」の負担である。つまり時間を奪っている犯人は、単純作業ではなく、知的労働の手前にある下ごしらえだ。提案の質を上げたくても、質を考えるための時間が、質を整えるための作業に食い潰されている。

営業の情報収集はなぜ負担になるのか — 網羅性・即時性・深掘りの三重苦

では、その準備に十分な時間を割けたとして、欲しい情報は手に入るのか。ここに第二の壁がある。経営企画やリサーチ業務の現場が語る課題を整理すると、リサーチには三重苦がある。ユーザベースの経済情報プラットフォーム SPEEDA が紹介する利用者の声は、その輪郭を端的に示している。

• 網羅性。「自分が必要とする情報が、タイムリーに得られるとは限らない」。担当業界の動きは速く、必要な一片が、必要な日に揃っているとは限らない。
• 即時性。「新しい領域の情報は、そもそも調べることが難しい」。担当替えや新規開拓で未知の業界に踏み込むほど、調べ方そのものが分からない。
• 深掘り。「表面上のデータ以上に、深く調べることができない」。市場規模や成長率までは届いても、その数字が目の前の顧客の意思決定にどう効くか、までは降りられない。

この三重苦は、既製の外部レポートを買えば埋まる、という性質のものではない。シンジケート型のレポートは安価で速いが、内容は業界一般に向けて書かれている。営業が本当に必要としているのは「業界の地図」ではなく、その地図を自社の提案ロジックに翻訳した読み解きだ。私たちが実際に商談前ブリーフを納品して気づいたのは、営業が欲しがるのは市場規模そのものではなく、「この稟議の決裁者が何を気にしているか」「相手のこの業務フローのどこに摩擦があるか」という、一社に降りた読み解きだった。同じ物流の構造変化でも、荷主に売るのか、3PL に売るのかで意味は反転する。製造業の生成AIも、SaaS を売る側と装置を売る側では刺さる論点が違う。VRI が担当業界ごとに行っているのは、まさにこの翻訳である。汎用情報と自社文脈のあいだの距離こそが、リサーチの本当の負担だ。

提案力の属人化が、組織に残らない理由

仮に時間があり、情報も揃ったとしよう。それでも質の高い提案ができるのは、業界を読み、顧客の事情を踏まえ、勝ち筋を見立てられるベテランに限られる。問題は、その読み解きが組織の資産になっていないことだ。株式会社コミクスが実施した属人化に関する実態調査（2021年9月、経営者・役員104名）では、営業成果が以前より属人的になっていると感じる経営者が合計75.0%（「とても感じる」29.8%＋「やや感じる」45.2%）にのぼった。原因として上位に挙がったのは、「新人営業マン育成の仕組みが整っていない」44.9%、「情報共有まで手が回らない」42.3%（複数回答）。いずれも個人の怠慢ではなく、仕組みの不在を指している。にもかかわらず、属人化への対策を「行っている」企業は55.8%にとどまり、4割超が課題を認識しながら未着手のままだ。提案ノウハウと業界知識が、組織のどこにも蓄積されず、特定の人物の経験の中だけで完結している。

属人化が放置されると、ナレッジは次の四つの形で組織に残らなくなる。

• 蓄積不能。勝った提案の勘所が、本人の記憶以外のどこにも保存されない。
• 分析不能。なぜ勝ち、なぜ負けたかが言語化されず、横展開も改善もできない。
• 教育負荷。若手は背中を見て覚えるしかなく、立ち上がりに時間と人件費がかかる。
• 引き継ぎ断絶。担当替えや離職の瞬間に、顧客との文脈ごと知見が消える。

会える時間が短いほど、勝負を決めるのは持ち込むインテリジェンスの質。だがその質は、いま一人の頭の中にしかない。

ここに、この章の核心がある。買い手が営業に割く時間が痩せていくほど、その数分に何を持ち込むかが受注を分ける。株式会社UKABUの『営業準備に関する実態調査』（営業職200名）によれば、事前準備をした商談の成功率は61.4%、しなかった場合は28.8%と、約2.1倍の開きがあった。同調査では準備の必要性を感じる営業が82.0%にのぼる一方、毎回準備できている営業は33.0%にとどまる。必要だと分かっていても、時間がなくてできない。準備はコストではなく成約のドライバーであるにもかかわらず、その準備に手が回らないという、現場の板挟みがここにある。

問題は、その「準備=持ち込むインテリジェンス」が、再現も継承もできない属人的なものに留まっていることにある。会える時間が短いほど準備の質が効くのに、その質はベテラン個人に依存し、組織として安定供給できない。VRI は、この供給の不安定さを構造の問題として捉えている。情報を集め、自社の文脈に翻訳し、提案知として組織に残す。その一連の知的労働を、特定の個人の善意と気力に頼らず、仕組みとして外部から供給することが、バーチャル・シンクタンクの役割である。

人を増やせない時代の、もう一つの「増員」

ここまで見てきた営業の構造課題、準備に時間が溶け、提案力がベテラン個人に偏るという問題は、これまでなら「採用で薄める」ことができた。人が足りなければ、できる人を採って横に並べればいい。だがその前提が、いま外側から崩れている。

正社員不足は5割超で高止まり

帝国データバンク『人手不足に対する企業の動向調査』によれば、正社員が不足していると答えた企業の割合は2024年7月で51.0%、同年10月で51.7%。半数超という水準で高止まりしている。業種別で最も深刻なのは情報サービス業で、7割前後。建設、メンテナンス・警備・検査などがこれに続く。つまり「人を増やして解く」という当たり前の手は、いま多くの企業にとって、そもそも選択肢から外れつつある。この外圧は、すでに退出のかたちでも現れている。同社の調査では、2024年の人手不足倒産は累計342件で、2年連続の過去最多。件数の上位は建設と物流、いずれも「2024年問題」の当事者であり、人がいなければ事業そのものが回らなくなる構造の業種だ。人手不足はもはやコスト論ではなく、存続の論点に移っている。

属人化は「継承できないリスク」へ

人を増やせないという前提を置いた瞬間、ベテラン1人に提案力が集約された営業組織は、その性格を変える。これまで属人化は「効率の問題」だった。一人のエースに依存すれば、その人がボトルネックになり、ほかの担当の伸びしろが止まる。その程度の話だった。ところが採用で穴を埋められない時代には、属人化は二重のリスクに昇華する。一つは入口の問題で、その役割を担える人材を新たに採ることが難しい。もう一つは出口の問題で、いまいるベテランが辞めたとき、頭の中にあった業界知識・提案ロジック・顧客文脈の読み解きが、そのまま組織から消える。採れない・辞めたら継げない。この二つが同時に効いてくる。属人化は「効率が悪い状態」ではなく、「継承できないリスク」になった。

ここで発想を切り替える必要がある。人を増やして総量で解くのではなく、一人あたりの提案力を組織知で底上げする方向だ。エースの読み解きを個人の頭の中に置いたままにせず、誰が商談に臨んでも一定水準の業界理解と準備を持ち込める状態をつくる。増やすべきは人数ではなく、一人が使える「準備と提案知の厚み」である。

人を増やせないなら、一人の提案力を厚くするしかない。増やすのは頭数ではなく、準備の密度だ。

この緊急性には、社会的な裏づけもある。IMD の世界競争力ランキング2024で、日本は38位と過去最低を更新した。とりわけ企業の俊敏性（agility）に関わる項目は最下位級の評価を受けている。意思決定の遅さは個社の問題というより、いまの日本企業に共通する弱点として外から指摘されている。人を増やす猶予も、判断を先送りする猶予も、構造的に縮んでいるということだ。いま必要なのは増員ではなく、情報・準備・提案知を「組織の資産」として外から補うこと。担当業界の最新動向を読み解く知的労働を、特定個人の経験に閉じ込めず、貴社専用のインテリジェンスとして供給し続ける。人を増やせない時代の、もう一つの「増員」のかたちである。

なぜ外部レポートの購入では解けないのか

準備の負担が構造であるなら、答えは「外から知を買う」ことのはずだ。だが、市場に並ぶ選択肢を実際に並べてみると、どれも営業現場の悩みのちょうど真ん中を外している。安くて速いが汎用、特化だが遅くて高い、あるいは理想的だが人を採れない。選択肢の数だけ妥協がある。問題は商品が悪いのではなく、営業が必要とする知の形と、既存の供給の形がずれていることにある。

既製は汎用、カスタムは遅くて高い

外部リサーチの王道は二つに割れている。一つはシンジケート（既製）レポート。複数社で制作費を分け合うため一本あたりは安く、買えばその日に手元へ届く。市場規模、成長率、主要プレイヤーの動向。「業界の地図」を素早く把握するには有効だ。ただし複数社で共有する前提が、そのまま内容の汎用性に跳ね返る。誰が読んでも同じレポートは、裏を返せば、貴社の特定の顧客の、特定の稟議の、特定の競合状況には踏み込めない。商談卓で差をつける一次的な読み解き、「この顧客のこの業務フローの、この摩擦をどう外すか」は、汎用レポートの守備範囲の外にある。

もう一つはカスタムリサーチ。自社の問いに合わせて設計するため、当然ながら深く、文脈に刺さる。だが調査設計から納品まで数カ月を要し、価格も一桁上がる。商談は来週ある。四半期は待ってくれない。営業が直面しているのは「特化した知が、来週の商談に間に合わない」という時間軸の不一致だ。整理すれば、既製は〈汎用 × 即時〉、カスタムは〈特化 × 遅い・高額〉。この二項対立そのものが、現場の困りごとと噛み合っていない。

外注の限界と、完全内製の壁

では調査そのものを外注すればよいか。ここにも見落とされがちな限界がある。外注リサーチが拾える情報は、結局のところ調査者の人脈と過去の蓄積の範囲に縛られる。担当者が強い領域は深いが、外れた瞬間に情報は偏り、陳腐化し、そのうえプレミアム価格がつく。海外の試算では、フルロードで稼働する社内専任アナリスト1名のコストは年15万〜17.5万ドル（おおむね2,200万〜2,600万円）規模とされ、年に4〜5本未満のプロジェクトしか走らないなら外注のほうが割安という見方もある。逆に言えば、必要とする読み解きが恒常的であればあるほど、都度の外注は数も単価も積み上がっていく。

そこで浮かぶのが完全内製だ。自社業務への最適化、意思決定のスピード、業界の全体像を社内に蓄積できること。内製の魅力は本物である。しかし前章で見たとおり、いま日本企業が直面しているのは人を増やせない時代だ。帝国データバンクの調査では正社員が不足する企業は2024年に5割を超え、情報サービス業では7割に達する。専任のリサーチ人材を採り、育て、定着させるという前提そのものが、すでに崩れている。完全内製の理想は、入口で人材コストの壁に突き当たる。一方には〈内製の理想〉、自社に最適化され、速く、知が組織に蓄積される姿。もう一方には〈完全内製の壁〉、その理想を支える人材を、採用・育成・維持できないという現実。両者の落差こそが、いま埋まっていない空白である。

買えるのは汎用、頼めば遅くて高い、採ろうにも人がいない。残された空白は「持つように使う」一点だった。

四つの選択肢を並べ直すと、輪郭がはっきりする。

• 既製（シンジケート）。安く・速いが汎用的。自社固有の要因を深く特定できない。
• カスタム。自社に特化できるが、数カ月・高額。来週の商談には間に合わない。
• 外注。調査者の人脈の範囲しか拾えず、偏り・陳腐化・プレミアム価格を抱える。
• 完全内製。自社最適・速い・蓄積されるが、専任人材の採用・育成コストが壁になる。

どれも一長一短ではなく、営業が本当に欲しいもの、自社の文脈に最適化された読み解きを、商談に間に合う速さで、しかも組織に積み上がる形で、のいずれかを必ず欠いている。この空白に置かれるのが、第三の道だ。人を採らずに内製の果実だけを得る。AI と専門家を束ね、月額で貴社の文脈に最適化し続けるインテリジェンス機能を、外から「持つように」使う。汎用レポートでは届かない自社特化の読み解きを、カスタムリサーチを毎回発注せずとも継続的に手にする。CRM や SFA のように器（ツール）を入れて現場の入力負担を増やすのではなく、提案そのものに効く中身（インテリジェンス）を供給する点で、立ち位置が根本から異なる。次章では、この「自社専用のシンクタンクを持つ」という発想を、もう少し具体的に解いていく。

解は、インテリジェンスの内製化 — 自社専用のシンクタンクという発想

ここまで見てきた課題は、別々の顔をしている。買い手はもう営業を待たず、会える時間は購買全体の17%まで痩せた。社内会議と報告と資料作成が一日を埋め、顧客に向かえるのは半分強。マッキンゼーが指摘した日本の営業ROIの低さも、ベテラン依存で継げないノウハウも、人を増やせない採用難も、一見、別個の問題に見える。だが根は一つだ。業界を読み解き、それを自社の提案ロジックに翻訳する知的労働が、特定の個人の時間と頭の中に閉じ込められている。これが、すべての症状の共通の病巣である。

六つの課題は、一点に収束する

VRI が提供する四つの価値は、偶然に四つあるのではない。営業組織の構造課題に一対一で対応する形で設計されている。

• 顧客接点の枯渇・商談準備の重さ。HubSpot の調査では、営業が商談準備・フォローに使えるのは業務の2割ほど。ここに効くのが、商談前リサーチの負担軽減。
• 提案の浅さ・購買の複雑化。Gartner によれば購買関与者は6〜10名に増え、買い手の77%が直近の購買を「非常に複雑・困難」と評している。ここに効くのが、業界インサイトによる提案の質向上。
• 既製レポートの汎用性。買える情報は、誰にとっても同じ情報だ。ここに効くのが、自社の文脈に最適化されたレポート/インテリジェンス。
• 属人化と継承不能。経営者の75%が営業成果は属人的だと感じている（コミクス調べ）。ここに効くのが、ナレッジの社内蓄積。

四つを束ねれば、輪郭は一つの言葉に収束する。業界構造を自社の提案ロジックに翻訳する機能を、個人の頭の中ではなく組織に実装すること。これが、自社専用のシンクタンクという発想であり、営業インテリジェンスを内製化するということの中身だ。

これはInsight Sellingの内製化である

率直に言えば、ここまで説いてきた「一般論の会社紹介は負債、相手の業界構造を読み解いて提案ロジックに翻訳する」という主張は、B2B営業の世界では確立された系譜の上にある。CEB（現Gartner）が2011年に提唱した『The Challenger Sale』と、その中核概念であるコマーシャル・インサイト、そして2019年以降のセンスメイキング（sense making）の議論がそれだ。VRI がやろうとしているのは、平たく言えばこのインサイト・セリングを、個人の技能ではなく組織の能力として内製化する仕組みづくりである。車輪を再発明しているのではなく、先人の知見の上に立っている、と明示しておきたい。

同時に、その適用限界も正直に書く。業界構造を提案に翻訳するこのアプローチが効くのは、購買関与者が多く検討が長期化する高関与・複雑購買の局面だ。逆に、定型的で低単価のトランザクショナルな商材では、過度に作り込んだインサイト提案はむしろ過剰投資になりやすく、商談前リサーチの投資対効果は逓減する。誰に効いて誰に効きにくいかは、はっきりさせておいたほうがいい。

情報を増やすのではない。混乱を減らすのだ

ここで、自社の打ち手に対する最も鋭い反証を先回りで引き受けておきたい。Gartner のセンスメイキング研究は、こう警告する。いまの買い手は質の高い情報に溢れており（高品質情報に遭遇する買い手は89%とされる）、ベンダー間で食い違う情報や情報過多に晒されると、後悔のない高品質な意思決定にたどり着く確率がかえって大きく下がる。Gartner はその低下幅を153%と表現している。つまり「良いレポートをもう一本足す」発想は、下手をすれば買い手の混乱を増やし、矛盾情報の一つになりかねない。

だからこそ、自社専用のシンクタンクの価値は「情報の質」ではなく「買い手の混乱を減らす力」に置かれなければならない。VRI のアウトプットは、業界レポートをもう一本上乗せすることではない。買い手が独力で集めて混乱している矛盾だらけの情報を、貴社の文脈で整理し、選定基準を単純化し、後悔のない決定へ導くための翻訳である。同じ Gartner の研究でも、勝つのは情報を増やす営業ではなく、買い手の意思決定を腹落ちさせる（sense making を助ける）営業だとされる。情報を足すのではなく、混乱を引き算する。これがインテリジェンス内製化の正しい目的地だ。

ベンダー製の読み解きが、なぜ歓迎されるのか

ここで当然の疑問が立つ。買い手は会う前に第三者レビューまで読み込む。なのに、なぜ売り手が作ったレポートだけは額面どおり受け取ると言えるのか。答えは「受け取られない場合もある」だ。洗練された調達・購買担当ほど、売り手の出すリサーチを「結論ありきのポジショントーク」と割り引く。これは健全な警戒であり、無視すべきではない。手土産が効くのは、自社製品の宣伝に堕さず、買い手自身の意思決定基準を整理する中立的な読み解きである場合に限られる。売り込み色がにじんだ瞬間に、手土産は警戒の対象に変わる。だからこそ、第三者データを正しく引き、自社製品に触れない一次情報の比率を保ち、買い手の判断軸そのものを助ける、という規律が要る。これは前段のセンスメイキングの議論とも一貫する。押し付けや矛盾情報は逆効果であり、中立的に混乱を減らす読み解きだけが信頼される。VRI が「AI×専門家の翻訳」を立て付けの核に据えるのは、それが単なる販促資料ではなく、中立的な読み解きだからこそ歓迎される、という条件を満たすためだ。

「シンクタンク×IT」は業界潮流である

この発想は、一企業の売り文句ではない。三菱総合研究所は2025年3月、創業以来50年余の調査・分析知見を AI エージェントに実装した「企業向けインテリジェンス基盤」の構築支援を開始し、2026年1月には新規事業機会の探索支援サービスを追加した。掲げる旗印は「シンクタンク×IT」。同社の東洋経済オンラインへの寄稿も、年度計画時に環境分析をまとめて行う従来型のインターバル対応では変化に追いつけず、常時モニタリング型のインテリジェンス基盤こそが意思決定の質とスピードを高めると指摘する。大手シンクタンクが「企業が自前のインテリジェンス機能を持つ」方向へ動いていること自体が、これが個社の流行ではなく構造的な市場シフトであることを示している。

ただし、この市場データの読み方には注意がいる。最速で伸びるリサーチソフトウェアの中心は、専門家を介さず自前で済ませるDIY型のツールだ。一見すると「人間の専門家による翻訳」を掲げる VRI とは逆向きにも見える。だが本質はそこではない。ツールのDIY化だけが進めば、前段で見たセンスメイキングの課題、すなわち情報過多と混乱はむしろ悪化しかねない。だからこそ、AI で集めた情報の上に人間の翻訳を載せ、混乱を引き算する層が要る。VRI が立つのは、その層だ。

AIは答えを出さない。専門家が読み解く

インテリジェンスの内製化は、AI に答えを出させることではない。Gartner は、2027年までに売り手の調査ワークフローの95%が AI 起点になると予測する。リサーチの入口が AI 化するのは、もはや不可逆だ。だが同じ Gartner は、2030年までに B2B バイヤーの75%が AI よりも人間との対話を重視する営業体験を選好すると見ており、買い手の69%は AI が集めた情報を人間の営業に確認したいと答えている。

ここは役割を二層に分けて精緻に読みたい。買い手が対話したい人間とは、フロントに立つ営業のことだ（Gartner の75%・69%はこの層を指す）。そしてその営業の背後で、AI が速く集めた情報を「自社の商談で何を意味するか」へと翻訳する人間が、VRI のアナリストである。前者が買い手と向き合い、後者が前者の弾を磨く。AI は情報を速く集めるが、その意味を読み解き相手の文脈に翻訳する仕事は、後方の人間に残る。VRI が「AI×専門家」を立て付けの核に置くのは、この二層の役割分担を直視しているからだ。縮小した接点を決定打に変えるのは、最後まで人間の読み解きである。

情報は買える。だが、自社の文脈に翻訳された読み解きは、持つしかない。

もっとも、ツールを入れるだけでは現場は動かない。HubSpot の同調査では、生成AIを実際に活用している営業担当者はわずか12%にとどまる。認知と実活用の間には大きな溝があり、これは多くの内製化が「導入して終わり」になる理由でもある。VRI がこの罠を避けられるのは、AI ツールそのものを売るのではなく、情報・インテリジェンス面のイネーブルメントを運用ごと外部委託で内製化する手段として設計されているからだ。現場が自分でツールを使いこなさなくても、専門家が成果物を出し切る。だから「12%」の壁を、構造として回避できる。これが、完全内製と既製レポート購入の間にある第三の道だ。では、その「翻訳」とは具体的に何をすることなのか。次章で、三つの業界を例に解く。

担当業界を、自社の提案ロジックに翻訳する — 3つの読み解き例

シンクタンクの中核は、レポートを溜め込むことではない。担当する業界で起きている構造変化を読み解き、それを「だから貴社の商談では、こう語れる」という提案のロジックに翻訳することにある。情報そのものは、検索すれば誰でも手に入る時代だ。差がつくのは、その情報を貴社の事業・顧客・競合の文脈に落とし込み、目の前の一社に効く言い方へ組み替える工程である。この「翻訳という営み」は、抽象論では伝わりにくい。そこで以下では、製造・物流・金融という三つの業界を素材に、汎用の見出しが、商談で使える一行へどう組み替わるのかを、ビフォー／アフターで示す。各業界の数値の深掘りには立ち入らず、本章は変換の作法そのものを例示することに徹する。

製造：生成AIを提案に翻訳する

汎用の見出しは「生成AIが製造業の基幹プロセスに降りはじめた」。これをそのまま持ち込んでも会話は動かない。買い手はその見出しを、貴社の営業より先に AI で読んでいる。翻訳後の一行はこうなる。「御社の受入検査工程で、熟練者が目視判定にかけている時間は、判断の前段をAIに任せれば圧縮できる。問題はモデルの賢さではなく、その出力を既存の検査管理システムにどう流し込むかです」。先行企業が PoC で止まらなかった理由が「モデルの賢さ」ではなく「データ整備とワークフローへの接続」にあったとすれば、提案の主語は技術ではなく運用設計に移る。貴社が売るのが部品でもソフトでも、商談で問うべきは「相手のどの業務の、どの判断を、どれだけ圧縮できるか」という一点だ。技術トレンドの紹介を、相手の業務フローへの介入提案へ書き換える。これが翻訳の第一の型である。

物流：再設計マップを提案に翻訳する

汎用の見出しは「物流2024年問題で輸送能力が不足する」。翻訳後の一行は、値上げの正当化ではない。「御社の関東向け配送は、納品時間指定の集中で積載率がこの曜日に落ちています。ここを一緒にならせば、規制の天井の中でも実質的な輸送能力を取り戻せます」。コスト転嫁には買い手の価格交渉力という天井がある以上、営業がそこに留まれば交渉は消耗戦になる。輸送網を密度・距離・時間という再設計の軸で読み替えられれば、対話は「どこを一緒に最適化できるか」へ移り、関係は取引から協業へ変わる。業界の構造制約を、相手と共有できる設計図へ翻訳する。これが第二の型だ。

金融：組込型金融でB2B営業の地図を描き直す

本章のテーマに最も近いのが金融だ。汎用の見出しは「組込型金融（Embedded Finance）が広がる」。翻訳後の一行は、相手の立ち位置で正反対になる。非金融側の相手になら「御社のこの取引データなら、決済の直後に運転資金の与信を差し込める。お金の摩擦が消える分、御社の手数料収益が新たに立ちます」。既存金融側の相手になら「御社の顧客接点は、いま非金融サービスの裏側に回されようとしています。守るのか、裏側で量を取りに行くのか、ここで決めましょう」。組込型金融は、決済・与信・保険を「目的地」から「通り道」へと移し、誰が顧客接点を握るかで B2B 営業の収益構造を書き換える。同じ変化を、相手の立ち位置に応じて機会にも防衛にも翻訳し分ける。これが第三の型である。

業界の動向を知っている営業は多い。それを目の前の一社の提案に翻訳できる営業が、少ない。

3つの例に共通するのは、翻訳の素材が「業界の構造変化」、翻訳の出力が「相手の文脈に置き直された提案の一行」だという点だ。この変換は属人的な技能に見えるが、本来は組織が資産として持てるものである。VRI が貴社専用のバーチャル・シンクタンクとして担うのは、まさにこの翻訳工程、担当業界のシグナルを、各社の事業・顧客・競合に最適化した提案ロジックへ落とし込み続けることである。

• 製造。技術トレンドの紹介を、相手の業務フローへの介入提案へ。
• 物流。値上げ要請を、密度・距離・時間で共有する再設計の対話へ。
• 金融。同じ構造変化を、相手の立ち位置で機会にも防衛にも翻訳し分ける。

導入効果と、始め方

ここまで見てきた営業の課題は、別々の症状に見えて根は一つだ。業界を読み解き、自社の提案に翻訳する知的労働が、個人の時間と頭の中に閉じ込められている。VRI が「貴社専用のシンクタンク」として提供する四つの価値は、この一点に収束する四つの課題へ、一対一で対応するよう設計されている。

四つの価値は、四つの課題に対応する

効果の出方は、貴社の体制や業界によって幅がある。ここでは過大な約束をせず、各種調査が示す範囲で、課題と価値の対応関係を整理しておく。

• 商談前リサーチの負担軽減 ← 準備と資料作成に溶ける時間。最も時間をかける業務が「資料作成」（30.5%）という調査もある（ワッツユアリッチ2021）。提案を磨く前に、提案を作る時間そのものが枯れている。VRI は商談前の業界・競合・顧客リサーチを引き受け、営業が「会える時間」に集中できるようにする。
• 業界インサイトで提案の質を高める ← 浅い提案では刺さらない購買の現実。Gartner によれば、買い手が購買検討の全期間で（全ベンダー合計の）営業と過ごす時間は17%にすぎず、購買群は6〜10名へ拡大し、77%が直近の購買を「非常に複雑・困難」と感じている。会える数分の密度を決めるのは、持ち込むインサイトの質である。
• 自社の文脈に最適化されたレポート／インテリジェンス ← 既製レポートの汎用性の限界。共同購入型の市場レポートは安価で速いが内容は一般的で、自社固有の商談文脈までは降りてこない。VRI は貴社の事業・顧客・競合に合わせて読み替えたインテリジェンスを、月額で継続的に供給する。
• ナレッジ・ブランドの社内蓄積 ← 属人化と引き継ぎの断絶。ある調査では、営業成果が「より属人的になっている」と感じる経営者は75.0%にのぼる（コミクス調べ、2021年）。人を増やせない時代に、ベテラン一人に依存した営業は採れず、辞めたら継げない。読み解きをレポートとして組織に残すことが、もう一つの「増員」になる。

効果の方向は、複数の調査がおおむね同じ向きを指している。各種調査によれば、AI をリサーチに使う営業の多くが週1〜5時間を削減できたと報告し、Salesforce『State of Sales』（第5版）では生成AIを活用する営業チームの83%が前年に売上成長を経験したという（非活用チームは66%）。Gartner は、AI を使った「次に取るべき一手（next best action）」を営業に提供する組織は商業成長の確率が2.6倍になると報告している。いずれも条件や調査年が異なるため、確実な保証ではなく「方向性の根拠」として、控えめに読むべき数字だ。

始め方 — まずは一人の営業から

全社一斉に変える必要はない。担当業界の動きを提案に翻訳しきれていない営業が一人でもいれば、そこが入口になる。導入は、ヒアリング → データ連携 → 貴社専属シンクタンクの構築 → 運用しながらの改善、という流れで進む（詳細は導入フローを参照）。最初に何が変わるかは、製造・物流・金融など担当業界ごとの読み解き例が手がかりになる。

ここで、冒頭で立てたROIの物差しを、自社の打ち手にも当てはめておきたい。コスト側だけを見れば、社内に専任アナリストを抱える場合、海外の試算ではフルロードで年15万〜17.5万ドル（おおむね2,200万〜2,600万円）かかる。これに対し VRI の月額は固定費としてその水準に収まりうる。ただし正直に言えば、これは「軽い」というより「同水準だが性格が違う」と読むべきだ。社内アナリスト1名は中央の一機能でしかないが、月額のシンクタンクは営業組織全体の翻訳機能として働く。比較すべきは1名分の人件費の代替ではなく、組織全体の準備の底上げである。そしてROIはコストだけでは語れない。リターン側を控えめに見積もるなら、たとえば営業一人が会える時間を1日あたり数十分取り戻し、商談前の準備密度が上がって勝率がわずかでも改善すれば、一人あたり売上の数%が動く。営業組織の規模が大きいほど、その積み上げは固定費を上回りうる。もちろん効果は貴社の前提次第であり、ここでも過大な保証はしない。費用の内訳は料金プランに、期待できる範囲は導入期待効果にまとめている。

VRI では、こうした産業横断のシグナルを、各社の事業・顧客・競合に最適化した形で継続的に提供している。本稿はその一例である。自社の営業が、どの業界の、どの商談で、どんなインテリジェンスを必要としているか。その輪郭を一緒に描くところから始められる。まずはお問い合わせから、貴社の文脈に置き換えて話してみてほしい。ほかのナレッジはすべてのナレッジから辿れる。

よくある質問

日本の営業生産性はなぜ低いのですか。

個人の能力や努力の問題ではなく、構造の問題です。マッキンゼー（2021年）の分析によれば、日本企業の営業ROI（粗利÷営業コスト）は他国の概ね半分以下、最も開く比較では4分の1にとどまります。背景には、資料作成・社内報告・会議・承認といった非対面業務に時間が奪われ顧客接点が薄いこと、受注後対応まで営業が抱える分業の不在、年功的な決裁構造で意思決定が遅いことの三つがあります。営業が顧客とのやりとりに使えている時間は業務全体の54%（準備・フォロー込み）にすぎないという調査（HubSpot 2024）もあります。

営業の生産性が低い最大のボトルネックは何ですか。

「情報と準備」です。営業が最も時間をかける業務は資料作成で30.5%（ワッツユアリッチ2021）、その損失は1人あたり年間約619時間・約167万円と試算されています。さらにリサーチには網羅性・即時性・深掘りの三重苦があり、提案の質を考える前に、提案を作る時間そのものが枯れています。加えて、業界を読み解く力がベテラン個人に属人化し、組織の資産として蓄積・継承されないことが、生産性を構造的に押し下げています。

「自社専用のシンクタンク（バーチャル・シンクタンク）」とは何ですか。

担当業界の構造変化を読み解き、自社の提案ロジックへ翻訳するインテリジェンス機能を、月額で外部から「持つように」使うサービスです。既製レポート（汎用・即時）でもカスタムリサーチ（特化・遅い・高額）でも完全内製（人材コストの壁）でもない第三の道として、AIと専門家を束ね、自社の文脈に最適化した読み解きを継続的に供給します。情報をAIで集めつつ、その意味を専門家が読み解いて自社の商談文脈に翻訳する「AI×専門家」が核心で、これはB2B営業で確立されたインサイト・セリングを組織能力として内製化する仕組みにあたります。

外部レポートを買うだけでは課題は解決できないのですか。

既製のシンジケートレポートは安く速いものの、複数社で共有する前提のため内容が汎用的で、自社固有の顧客・稟議・競合状況には踏み込めません。カスタムリサーチは特化できますが数カ月・高額で来週の商談に間に合いません。外注は調査者の人脈の範囲に偏りがちで陳腐化します。完全内製は理想的ですが、正社員不足が5割を超える（帝国データバンク2024）いま、専任人材の採用・育成という前提自体が崩れています。これらの隙間を埋めるのが、月額で自社文脈に最適化し続ける第三の道です。なお重要なのは情報を増やすことではなく、買い手の混乱を減らす中立的な読み解きを供給することです。

AIがリサーチを代替するなら、人間の専門家は不要ではないですか。

不要にはなりません。役割が二層に分かれているからです。Gartnerは2027年までに売り手の調査ワークフローの95%がAI起点になると予測する一方、2030年にはB2Bバイヤーの75%がAIより人間との対話を重視する営業体験を選好し、買い手の69%はAIが集めた情報を人間に確認したいと見ています。買い手が対話したい人間はフロントの営業であり、その営業の背後でAIが集めた情報を自社の商談文脈に翻訳するのがVRIのアナリストです。AIは情報を速く集めますが、その意味を読み解き相手の文脈に翻訳する仕事は人間に残ります。だからこそVRIは「AI×専門家」を立て付けの核に置いています。